Superintendent Message – Board Meeting October 22, 2018

  • Welcome everyone! Thank you Principal Zumstein for hosting our Board Meeting for Trustee Area 2. Please share with your staff our appreciation for their preparation to make this meeting possible.
  • Let me start with student and staff recognition:
    • On Oct. 13, ELH teacher Joel Foust and his TitanBot students sponsored their 4th Annual G.I.R.L.S. (Girls Inspiring Real Leadership in STEM) Conference. Student Emily Parise and the rest of the TitanBot students invited key speakers meant to inspire the attendees to pursue a career in the STEM fields. One highlight was ELH Alum Jacqueline Villalobos who share her journey from high school to now, her senior year at UCSD with a major of Electrical Engineering. I am so proud of our students planning and successfully implementing a district-wide conference.
    • Congratulations to SUHI teacher Patrick Doerr for being selected by the California Music Educators’ Association for the Byron Hoyt/Don Schemer Band Educator Award.
    • Our very own student board representative, Brenna Pangelinan, is one of 12 state finalists vying to sit on the State Board of Education. She will attend the Student Advisory Board on Education Student Conference in Sacramento Nov. 5-8 as a next step in the selection process. We wish her the best and we are Sweetwater Strong behind her!
  • Tonight I want to provide an update to our staff and community on our budget situation. Our budget situation has been described as serious, significant, challenging, difficult, even a crisis. Here is what we know – our Board adopted a revised 2018-19 budget that is balanced operationally; we also know we still have work to do. We know we didn’t arrive at the solutions for the revised budget independently, but rather through a collaborative process. I realize there are questions, even major concerns, about how did this happen, who is responsible? How did we get here? I’d like to start with providing some context.
  • Much can be learned about an organization by observing what leaders and management do when things go wrong. In such situations, the governance and district leadership teams have focused on the issue and worked with our stakeholders in order to find solutions. Here are some examples:
    • When the new Board and leadership began in 2015, one of the first tasks we tackled was to revise our LCAP goals.  Part of reconstructing the LCAP was taking it out to stakeholders to get input. We deliberately chose to take it out to the five trustee areas. The way we asked for input was specifically by stakeholder group – teachers/certificated staff, counselors, classified staff, administrators, parents, and students. We believe that was an action of our Board and new leadership to rebuild the trust and put the “we” back in Sweetwater. That was our first big message of who we are and how we were going to do business going forward.  Due to feedback from stakeholders, we purposely added an additional goal on “Developing coherent and transparent systems for operational excellence to support each student’s success.” Why is that so important and critical? Because we are committed to honest, ethical, and transparent decision making.
    • SUHSD is almost 100 years old. There are systems that have been in place for a long time, maybe not 100 years, but in many examples at least for 20+ years. We knew we needed to examine these systems and replace them with structures and practices that meet our current needs. When this Board first got elected in 2014-15, the most glaring system that needed attention was planning & construction and maintenance. Two years ago an internal review was conducted that resulted in improved systems. There is lots of evidence that these changes have made a positive difference for our students, our staff, our district and improved credibility with our partners in the community.
    • Another area we knew we needed to assess was the lack of integration of our payroll, HR, and finance operating systems. The 2014-15 FCMAT report mentioned position control: “To be effective, the position control system must be integrated with other financial modules such as budget and payroll.” The first step involved upgrading the HR Infor system.  Next, SDCOE implemented a required payroll system for all districts, which we know as PeopleSoft. Sweetwater has been using the PeopleSoft system for less than two years.  PeopleSoft has been problematic for districts across the county, and for those districts who implemented it for their HR and finance system; therefore, we determined that using PeopleSoft for payroll, HR, and finance was not a viable solution to meet the recommendation made in the FCMAT report. We continue to use True Course for finance after almost 20 years, but it can no longer be upgraded. To support “developing coherent and transparent systems”, in Spring 2018, we contracted with School Services of California to conduct an internal review of HR, payroll, finance, accounting, purchasing, risk management, and benefits to get input into how we can improve the interconnectedness between these systems. That is the context to consider as I discuss our current budget situation.
  • So back to the question of what happened and who is responsible?
    • First, the Board’s role is to establish policies, determine district priorities and direction, and to hire a superintendent.
    • The superintendent’s role is to focus on student learning, achievement, and the attainment of the district’s vision and goals, as well as to manage the non-instructional operations of the district. Ultimately, I am responsible to our Board and everyone in our district for what happened and I am responsible for moving us forward. I am a product of the Sweetwater district and I care deeply about ensuring that all areas of the district are high quality and functioning at their optimum, so I do not take this responsibility lightly.
    • I am first a teacher, so I’m putting on my teacher hat. Research on organizational health states when things go wrong in an organization there are two normal types of responses, one reaction is to hunt for a scapegoat, the other is to take a systemic view that focuses on finding the root cause and to figure out how to prevent it from recurring. Research also says that scapegoating and assigning blame erodes collaboration and trust. If a blaming culture infiltrates an organization, employees are less willing to take risks, less creative, and less likely to learn from mistakes.  So, while we are not going to engage in a blaming culture, it is important to acknowledge that there were mistakes made across our system that contributed to this current budget situation. The systems approach to addressing organizational setbacks accepts mistakes will happen, mistakes usually triggered by factors built into the system.
    • Organizations usually have a series of measures in place to prevent errors – e.g. alarms, procedures, checklists, trained staff, etc. Each of these measures can be looked upon as a “defensive layer” against error. What we’ve learned about our current systems is that we did not have tight internal controls or warning systems in place.  Stronger internal controls, in addition to these alerts, are needed around payroll and staffing, site and department budgets, as well as the implementation of checks & balances at every level of the organization.  The lack of these tight internal controls and warning systems resulted in unbudgeted increases in expenditures at the site and district levels.
    • On top of this, we factor in the “perfect storm” that characterized the 2017-18 fiscal year: declining enrollment, declining average daily attendance (ADA), and declining percentage of unduplicated student groups (Foster Youth/Homeless, Low Income, English Learners) – all revenue sources. This resulted in a decrease in revenues.
    • An increase in expenditures and a decrease in revenues = a budget shortfall.
    • In determining our budget solutions, we have asked staff and community for ideas. Some of these ideas result in making sacrifices, and staff are uncertain or fearful about what might happen in the future. We realize and acknowledge this is a difficult time, and we appreciate the spirit of collaboration that has helped us find solutions.
    • My responsibility as the leader of a large organization is to develop a strong culture of transparency and collaboration that promotes the development of solutions and results in replacing, repairing, or revising our systems to prevent this from happening again.
    • But, I can’t do this alone. We continue to rely on your help and ideas. We need everyone to be mindful of ways to conserve and save our resources.  District budgets are very complicated, so our conversations need to include educating everyone about the basics of district financial systems.
      • We have already made changes to internal controls as a result of recommendations from staff. One example is position control. We are putting more oversight in the PAR (Position Action Request) workflow. We have created a Position Control Committee that is reviewing site and district staffing allocations to ensure there is alignment with the budget.
      • We have scheduled meetings with site and department teams to train and inform them of those changes.
      • Because we have three separate systems, there are manual processes and procedures that create potential for inefficiencies. We are working to reduce inefficiencies.  An example here is data automation for onboarding new employees. We have to input data on new employees in three different systems – PeopleSoft, Infor, True Course. Staff is finding ways to minimize the redundancies of that data input.
      • We have been exploring web-based finance programs since last year. Our goal is to bring some options to the Board for approval as we move forward in addressing this issue.
      • We will continue to involve and include staff and community in the discussions around ongoing budget solutions.
      • We will offer a series of workshops on budget development and budget-related topics open to all stakeholders.
      • Finally, we remain committed to our Mission and Beliefs which put students first and creates a learning environment that is safe, inclusive and promotes academic, social and emotional development.
  • We want to thank everyone who has contributed to our budget solutions – labor associations, staff and community. We could not have progressed this far and this fast without you.
  • We have been in contact with the San Diego County Office of Education. We are optimistic we will be hearing official news soon on next steps towards approving our revised budget. With that in mind, and in an effort to continue working on addressing our budget going forward, we will be requesting assistance from SDCOE in the areas of position control, computer system infrastructure and implementation, cash management, multi-year projections, Special Education and Maintenance of Effort requirements, Supplemental Early Retirement Plan analysis and implementation, Interfund borrowing, pension reporting for Adult Ed STRS, and routine restricted maintenance.
  • LCAP Goal 2 Update (October 22 2018) – PDF
  • 4591_Resolution_HIV-AIDS_DAY – PDF
  • 4590_Resolution_Civics – PDF
  • Let’s support each other as we walk through this in a way that makes us proud and true to what we believe. It will be difficult, and the best way to do this is by walking together!


Mensaje de la superintendente – Junta de la mesa directiva del distrito que se llevó a cabo el 22 de octubre de 2018.

  • ¡Bienvenidos a la junta de la mesa directiva! Agradecemos aldirector  Zumstein por ser anfitrión de nuestra junta de la mesa directiva que corresponde a miembro de la mesa directiva de la zona 2. Por favor comparta con su personal escolar nuestro agradecimiento por los preparativos para hacer que esta junta sea posible.
  • Permítanme iniciar con los reconocimientos estudiantiles y del personal:
    • El 13 de octubre, Joel Foust, maestro de y sus alumnos de TitanBot patrocinaron la 4ta Conferencia Anual de G.I.R.L.S*. (Niñas que Inspiran Verdadero Liderazgo en Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas o STEM*) La alumna Emily Parise y el resto de las alumnas de TitanBot invitaron a expositores clave para inspirar a los asistentes a estudiar carreras en los campos de STEM. Uno de los puntos sobresalientes fue Jacqueline Villalobos, ex alumna de ELH quien compartió su recorrido desde la preparatoria hasta hoy, su último año en UCSD en su carrera de ingeniería electrónica. Estoy muy orgullosa de que nuestros alumnos planifiquen e implementen con éxito una conferencia en todo el distrito.
    • Felicitaciones al maestro Patrick Doerr de SUHI por haber sido seleccionado por la Asociación de Educadores de Música de California para recibir el Premio de Educador de Banda Byron Hoyt y Don Schemer.
    • La representante estudiantil de la mesa directiva del distrito, Brenna Pangelinan, es una de las 12 finalistas estatales que compiten para formar parte de la Junta de Educación del Estado. Brenna Pangelinan asistirá a la Conferencia de la Mesa Directiva Consultiva Estudiantil sobre Educación en Sacramento del 5 al 8 de noviembre como siguiente paso en el proceso de selección. Le deseamos lo mejor y ¡Somos la fuerza de Sweetwater que la respalda!
  • Esta noche quiero proporcionar un informe actualizado al personal escolar y miembros de comunidad sobre nuestra situación presupuestaria. Nuestra situación presupuestaria se ha descrito como grave, significativa, desafiante, difícil, incluso como una crisis. Lo que sabemos es lo siguiente: La mesa directiva del distrito adoptó el presupuesto actualizado del 2018-2019 que operativamente equilibrado. También sabemos que todavía tenemos trabajo por hacer. Sabemos que no llegamos a las soluciones para el presupuesto actualizado de manera independiente, sino a través de un proceso de colaboración. Estoy consciente de que hay preguntas, incluso inquietudes importantes, sobre cómo ocurrió esto, ¿quién es el responsable? ¿Cómo llegamos hasta aquí? Me gustaría empezar brindando un poco de contexto.
  • Se puede aprender mucho sobre una organización observando qué hacen los líderes y la administración cuando las cosas salen mal. En tales situaciones, los equipos de gobernanza y los equipos de liderazgo del distrito se han centrado en el problema y han trabajado con las partes interesadas para encontrar soluciones. A continuación cito algunos ejemplos:
    • Cuando inició el liderazgo la nueva mesa directiva del distrito en el 2015, una de las primeras tareas que abordamos fue actualizar nuestras metas del LCAP. Parte de la reconstrucción del LCAP fue llevarlo a las partes interesadas para obtener información. Deliberadamente decidimos llevarlo a las cinco zonas que le corresponde a cada miembro de la mesa directiva del distrito. La manera en que solicitamos comentarios fue específicamente por grupo de partes interesadas: maestros y personal certificado, consejeros, personal clasificado, administradores, padres de familia y alumnos respectivamente. Creemos que fue la acción de nuestra mesa directiva del distrito y el nuevo liderazgo para reconstruir la confianza y devolver el “nosotros” a Sweetwater. Ese fue nuestro primer gran mensaje de quiénes somos y cómo íbamos a hacer negocios en el futuro. Debido a las partes interesadas, agregamos deliberadamente una meta sobre: “Desarrollar sistemas congruentes y transparentes para la excelencia operativa con el fin de apoyar el éxito de cada alumno”. ¿Por qué esto es tan importante y crítico? Porque estamos comprometidos con la toma de decisiones honesta, ética y transparente.
    • El distrito SUHSD tiene casi 100 años. Contamos con sistemas que han estado en funcionamiento durante mucho tiempo, posiblemente no de hace 100 años, sin embargo, en la mayoría de los casos por lo menos de 20 años de antigüedad. Sabíamos que necesitábamos examinar dichos sistemas y reemplazarlos con estructuras y prácticas que satisfacen nuestras necesidades actuales. Cuando se eligió por primera vez a los miembros de la mesa directiva en el 2014-2015, el sistema más evidente que necesitaba atención fue el de planificación, construcción y mantenimiento. Hace dos años se llevó a cabo una revisión interna que arrojó como resultado sistemas mejorados. Contamos con mucha evidencia de que estos cambios han hecho una diferencia positiva para el alumnado, el personal, nuestro distrito y una mayor credibilidad con nuestros socios en la comunidad.
    • Otra área que sabíamos que debíamos evaluar era la falta de integración de nuestros sistemas operativos de nómina, recursos humanos y finanzas. El informe del sistema FCMAT del ciclo 2014-2015 FCMAT mencionó control de posición: “Para que el sistema sea eficaz debe integrarse con otros módulos financieros, como el del presupuesto y la nómina”. El primer paso consistió en actualizar el sistema de recursos humanos HR Infor. A continuación, SDCOE implementó un sistema de nómina obligatorio para todos los distritos, que conocemos como PeopleSoft. Sweetwater utilizando dicho sistema durante menos de dos años. El sistema PeopleSoft ha sido problemático para los distritos escolares de todo el condado, y para los distritos escolares que lo implementaron en su sistema de recursos humanos y finanzas; por consiguiente, determinamos que el uso de PeopleSoft para nómina, recursos humanos y finanzas no era una solución viable para cumplir con la recomendación realizada en el informe FCMAT. Después de casi 20 años, seguimos utilizando el sistema True Course para finanzas, sin embargo ya no se puede actualizar. Con el fin de apoyar “el desarrollo de sistemas coherentes y transparentes”, en la primavera de 2018, contratamos a los Servicios Escolares de California para realizar una revisión interna de recursos humanos, nómina, finanzas, contabilidad, compras, gestión de riesgos y prestaciones para obtener información sobre cómo podemos mejorar la interconexión entre dichos sistemas. Este es el contexto que se debe tomar en cuenta cuando hablo de nuestra situación presupuestaria actual.
  • Así es que volviendo a la pregunta sobre qué pasó y quién es el responsable.
  • Primeramente, la mesa directiva del distrito tiene la responsabilidad de establecer políticas, determinar las prioridades y la dirección del distrito, y contratar al superintendente.
  • El papel del superintendente es centrarse en el aprendizaje del alumno, el rendimiento, y lograr la visión y las metas del distrito, así como también administrar las operaciones no pedagógicas del distrito. En última instancia, yo soy responsable de la mesa directiva del distrito y de todas las personas deI distrito, por lo sucedido y por salir adelante. Soy producto del distrito de Sweetwater y me interesa profundamente garantizar que todas las áreas del distrito sean de alta calidad y que funcionen de manera óptima, por lo que no me tomo esta responsabilidad a la ligera.
  • Primero soy maestra, así es que me estoy poniendo el sombrero de maestra. Las investigaciones sobre los estados de salud organizacional cuando las cosas salen mal en una organización se dividen en dos tipos de respuestas normales, una reacción es buscar un chivo expiatorio, la otra es adoptar una visión sistémica que se centre en encontrar la causa y descubrir cómo evitar que vuelva a ocurrir. Las investigaciones también indican que buscar chivos expiatorios y señalar culpables deteriora la colaboración y la confianza. Si la cultura de señalar culpables se infiltra en una organización, los empleados están menos dispuestos a asumir riesgos, son menos creativos y tienen menos probabilidades de aprender de los errores. Entonces, si bien no vamos a participar en una cultura de culpabilidad, es importante reconocer que se cometieron errores en todo nuestro sistema que contribuyeron a la situación presupuestaria actual.
  • La manera de los sistemas para abordar los contratiempos de la organización acepta que se producirán errores, errores que generalmente se desencadenan por factores incorporados en el sistema.
  • Las organizaciones generalmente cuentan con una serie de medidas para prevenir errores, por ejemplo: alarmas, procedimientos, listas de verificación, personal capacitado, etc. Lo que hemos aprendido sobre nuestros sistemas actuales es que no contamos con controles internos seguros o sistemas de advertencia.  Además de las alertas, necesitamos contar con controles internos más sólidos en relación a los presupuestos de nómina y contratación de personal, presupuestos escolares y de los departamentos del distrito, así como la implementación de control y contrapesos en todos los niveles de la organización.
  • La falta de estrictos controles internos y sistemas de advertencia generó aumentos no presupuestados en los gastos a nivel escolar y del distrito.
  • Además de lo anterior, tomamos en cuenta la “tormenta perfecta” que caracterizó el año fiscal 2017-2018: disminución del total de alumnos inscritos, disminución de la asistencia diaria promedio (ADA*) y disminución del porcentaje de grupos de alumnos no duplicados (jóvenes en hogares de crianza y sin hogar, de escasos recursos, y alumnos en vías de aprender inglés) – todas las fuentes de ingresos. Lo cual ocasionó una disminución de ingresos.
  • El aumento en gastos y la disminución de ingresos equivale a déficit presupuestario.
  • Solicitamos ideas al personal y a los miembros de la comunidad para determinar nuestras soluciones presupuestarias. Algunas de las ideas representarán sacrificios, y el personal no está seguro o tiene miedo de lo que pueda pasar en el futuro. Estamos conscientes y reconocemos que es un momento difícil, y agradecemos el espíritu de colaboración que nos ha ayudado a encontrar soluciones.
  • Mi responsabilidad como líder de una organización grande es desarrollar una fuerte cultura de transparencia y colaboración que fomente el desarrollo de soluciones y traiga como resultado la sustitución, reparación, o revisión de nuestros sistemas con el fin de evitar que vuelva a ocurrir lo mismo.
  • Sin embargo, no lo puedo hacer sola. Seguimos confiando en la ayuda e ideas de ustedes. Necesitamos que todos estén conscientes de la manera de conservar y cuidar nuestros recursos. Los presupuestos del distrito son muy complicados, por consiguiente nuestras conversaciones tienen que incluir enseñar a todos nociones básicas de los sistemas financieros del distrito.
    • Realizamos cambios en los controles internos como resultado de las recomendaciones del personal. Un ejemplo es el control de puestos de trabajo. Asignamos mayor supervisión al flujo de trabajo de solicitud de acción de recurso laboral (PAR*). Creamos un Comité de Control de Puestos de Trabajo que está revisando las asignaciones de personal escolar y del distrito para garantizar que esté alineado con el presupuesto.
    • Hemos programado juntas con los equipos escolares y de los departamentos para capacitarlos e informarles sobre cambios.
    • Debido a que se trata de tres sistemas distintos, tenemos procesos y procedimientos manuales que potencialmente se prestan para crear ineficiencias. Estamos trabajando para disminuir dichas ineficiencias. Un ejemplo es la automatización de datos para incorporar nuevos empleados. Tenemos que ingresar los datos sobre nuevos empleados en tres sistemas diferentes: PeopleSoft, Infor, y True Course. El personal está buscando maneras de minimizar la repetición de la captura de datos en tres distintos sistemas.
    • Desde el año pasado, hemos explorado programas de finanzas basados en la red. Nuestra meta es presentar varias opciones a la mesa directiva del distrito para su aprobación a medida que avanzamos en la solución de este problema.
    • Seguiremos involucrando e incluyendo al personal y miembros de la comunidad en las discusiones sobre las soluciones presupuestarias en curso.
    • Ofreceremos una serie de talleres sobre los cambios en el presupuesto y temas relacionados con el mismo para toda persona que esté interesada.
    • Por último, seguiremos comprometidos con nuestra misión y creencias, las cuales ponen al alumno primero y crean una ambiente de aprendizaje seguro, inclusivo, y fomenta el desarrollo académico, social y emocional.
  • Queremos agradecer a todos los que han contribuido a nuestras soluciones para el presupuesto, es decir, a los sindicatos, al personal, y a los miembros de la comunidad. No hubiéramos podido progresar tanto y tan rápido sin ustedes.
  • Hemos estado en contacto con la Oficina de Educación del Condado de San Diego. Nos mantenemos optimistas y pronto recibiremos noticias oficiales sobre los próximos pasos para aprobar nuestro presupuesto actualizado. Tomando en cuenta lo anterior, y en un esfuerzo por seguir trabajando para solucionar nuestro presupuesto y avanzar, solicitaremos la ayuda de la SDCOE en las áreas de control de puestos de trabajo, infraestructura e implementación de sistemas informáticos, manejo de efectivo, proyecciones plurianuales, Educación Especial y Mantenimiento de los Requisitos de Esfuerzo, análisis e implementación del Plan Suplementario de Jubilación Temprana, préstamos de transacciones financieras entre dos fondos dentro de la misma institución, informes de pensiones para adultos Ed STRS y mantenimiento restringido de rutina.


  • Apoyémonos unos a otros a medida que pasamos por esta situación de manera que nos sintamos orgullosos y fieles a lo que creemos. Será difícil, ¡y la mejor manera de hacerlo es juntos!






Dra. Karen Janney




Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, hazlo acompañado.